Förändringsledning är ofta avgörande för att skapa verklig förändring. Agivere Group's Förändrings-ledare har lång erfarenhet inom området

Inom Agivere Group ser vi oss som ”Change Champions”. Med detta menarvi att alla har gedigen erfarenhet av att arbeta med de aspekter, verktyg och annat stöd som inkluderas i begreppet förändringsledning. Vi tar ofta på oss rollen som Förändringsledare för att identifiera och koordinera nödvändiga förändrings-aktiviteter i olika transformations- och förändringsprojekt. 

För vissa är begreppet förändringsledning flummigt. Man kan också få olika svar på vad förändringsledning innebär beroende på vem man frågar. För oss är förändringsledning varken flummigt ellertvetydigt. Vi erbjuder väl beprövade metoder, specifikt stöd och rådgivning kopplat till förändringsledning för att uppsatta effektmål och önskad affärsnytta ska uppnås. Nedan redovisas ett urval av det stöd och den rådgivning vi kan ge under en förändringsresa.

För att säkerställa att ett projekt uppfyller önskad verksamhetsnytta krävs att flera initiala aktiviteter genomförs

Vid genomförande av ett projekt tas Projektmål fram (Vad skall levereras, till vilken Budget, och När det ska vara klart).

I Projektmålet och Projektplanen saknas dock viktiga aspekter för att säkerställa att projektet ska uppfylla önskat verksamhetsnytta. Vid sidan av framtagande av Projektmål och Projektplan måste därför också följande arbetas fram:

1. Business Case: I arbetet ligger att definiera den nytta projektet ska generera, estimera kostnader för projektet och potentiellt ökade intäkter för att säkerställa god investering, men också definiera risker och kritiska framgångsfaktorer för att uppnå målbilden.

2. Förändringsberedskapanalys: Sammanställa en tydligare bild av hur redo berörd organisation är för förändringen och om förändringen ligger strategiskt rätt i tid. Via Intervjuer och/eller enkäter samlas nödvändig information in på alla nivåer inom organisationen. Syftet är huvudsakligen att identifiera vilket och hur omfattande förändringsstöd som krävs. 

3. Förändringsstrategi: Baserat på Business Case:et samt Beredskapsmätningen, arbetas en Förändringsstrategi fram. Olika personalgrupper kan behöva skräddarsydda åtgärder och aktiviteter för att de skall ta sig an förändringen för att önskad verksamhetsnytta skall uppfyllas.

4. Förändringsplan: I planen synlingörs i vilken ordning och när identifierade förändringsåtgärder bör genomföras. Förändringsplanen bör koordineras med Projektplanen.

Motstånd till förändringar är vanligt och måste hanteras. Förändringsmotståndet kan äventyra hela projektets framgång

Som oftast finns det ett motstånd hos personalen till förändringar. Om inte medarbetarnas motstånd hanteras är risken stor att projektet som helhet äventyras. Exempel på effekter om inte förändringsmotståndet hanteras är att Business Case och önskad verksamhetsnytta inte uppfylls eller att personalen faller tillbaka till tidigare beteende och arbetssätt. Motståndet kan hanteras på olika sätt inom organisationen. T.ex kan "Change Agents" utses, vilket är kollegor som medarbetarna har förtroende för och som aktivt driver förändringsarbetet framåt på lokal nivå.

För ledningen är det centralt att kommunicera varför förändringen är nödvändig och dess syfte! Medarbetarnas motstånd till förändring reduceras om de förstår varför den måste genomförs, dess syfte och samt hur de ska bidra.

Ledningen bör också utse en Förändringsledare. Förändrings-ledaren utgör en utmärk länk mellan personalen och ledningen och jobba tätt intill projektledaren.

Om personalen aktivt får bidra i förändringen minskar också motståndet, samtidigt som kontinuerlig kunskapsöverföring möjliggörs.

Ledningens agerande under en förändring är avgörande, t.ex. aktivt deltagande, agera förebilder och samarbeta med HR

Ledningens samlade uppträdande kan avgöra om projektet blir en framgång eller misslyckande. Chefer ska hela tiden agera förebilder samt aktivt coacha och aktivt delta under hela förändringen. Vanligtvis är det den operativa personalen som påverkas av förändringen. Här är ett t.ex "Reward change" ett effektivt verktyg för ledningen. Detta innebär att man bryt ner önskat nytt personalbeteende och arbetssätt i mätbara mål på avdelningsnivå. Därefter belöna om avdelningen beter sig och samarbetar utifrån framtida definierat arbetssätt.

HR skall alltid vara involverat, de har god insikt i personalen, dock ska de inte alltid vara ensamma frontfigurer mot personen.
Sedan kan det finnas god anledning att se över kulturen i förändringsarbetet. Kulturarbete är brett och komplext, det kan finns behov att även föra in kulturen i projekt beroende på projekttyp. Här måste management-team engagera sig i vilken kultur som lämpar sig bäst för det nya sättet att arbeta.

För att projektet som helhet ska uppfylla önskad affärsnytta krävs att flera kritiska analyser och aktiviteter genomförs

Att kontinuerligt genomföra uppföljning i förändringsarbetet är viktigt. Detta för att tidigt identifiera hinder bland personalen och vidtaga nödvändiga åtgärder, t.ex personalgrupper som inte vill delta eller inte har tid att delta i projektarbete. Erfarenheten säger att det är effektivt är att etablera lösningar där medarbetare i realtid kan förmedla feedback till t.ex. ledning och HR, här finns flera tekniska feedbacklösningar som stöd.

För att berörda personalgrupper ska få skräddarsydd utbildning och information utifrån lämpligt behov, tidpunkt och kanaler krävs att både en Utbildnings- och Informationsstrategi arbetas fram samt tillhörande planer för genomförande. Detta ger stöd för vilka budskap som skall levereras, av vem, genom vilka kanaler, för vilka målgrupper och när i tiden.

Förändringsledaren bör ta en aktiv roll i att strategi och planer tas fram och efterföljs för att ge största möjliga nytta och eventuellt identifiera om nödvändiga utöka insatser krävs.

Stressa inte, hela organisationen måste vara redo inför införande. Efter införande kan justeringar krävas. Utvärdering är kritiskt

Det finns sällan något att vinna på att stressa igenom införandet. Det finns en tidsatt projektplan som definierades initialt i projektet. Under projektet kan mycket hända. För ett framgångsrikt införande bör givetvitvis projektets alla ingånde komponenter vara klara och testade. Lika viktigt är att hela organisationien är redo att t.ex. personalen kan arbeta utefter det nya arbetsättet med gott samarbete. Tidpunkten enligt Projektplanen för införande av projektet är nödvändigtvis inte samma tidpunkt som den lämpliga och optimala tidpunkten för införandet.

Det är inte givet att uppmätt framgång vid projektavslut består, ödmjukhet till att justeringar i införda eller ytterligare åtgärder kan krävs efter införande. Därför bör kontinuerlig mätning även bedrivas efter införande.

Sist men inte minst måste givetvis projektarbetet och förändringsarbetet som helhet utvärderas. Detta utifrån flera aspekter: Projektplan, Medarbetarundersökning, Projektmål, Business Case etc.